这是一个非常深刻且关键的问题，直接关系到企业数字资产的长期健康和战略价值。
答案是：非常有必要，甚至可以说是必须的。 对于平台型、系统型项目，培养自己的技术产品经理（或类似角色）不是一项成本，而是一项至关重要的投资。当然了如果你的资金和规模实现有限和也不确定这个项目的成功率的时候可以找个简单的只会基础的一两个人员即可，这样也能剩下不少资金
下面我将从几个维度详细阐述为什么，以及这个角色具体能做什么。
开发公司提供维护，解决的是“系统如何不坏”的问题（技术维稳）。而企业的技术产品经理，解决的是“系统如何更好”和“为何而建”的问题（业务发展）。两者角色互补，缺一不可。
| 维度 | 开发公司的维护 | 企业自身的技术产品经理 | 优势对比 |
|---|---|---|---|
| 目标导向 | 项目交付导向：以完成合同任务、节省成本为首要目标。 | 业务增长导向：以提升用户体验、促进业务转化、实现战略目标为核心。 | 根本利益不同，企业需要自己的代言人。 |
| 知识连续性 | 知识在对方公司：人员流动会导致项目理解断层，每次沟通都像从头开始。 | 知识在企业内部：他是项目的“活字典”，保证项目历史和业务逻辑的连续性和传承。 | 避免知识黑洞，掌握主动权。 |
| 需求把控 | 被动执行：你提需求，他报价。难以判断需求是否真合理或有无更好实现方式。 | 主动规划与管理：能自主进行需求调研、分析、优先级排序，将业务语言转化为技术语言。 | 从“被动接单”变为“主动规划”，避免被忽悠。 |
| 成本控制 | 利益冲突：开发公司通过开发新需求盈利，可能倾向于“过度开发”或报高价。 | 成本中心：他的目标是用最低的技术成本实现最大的业务价值，会主动质疑和优化需求。 | 他是你成本的“守门人”，而非“推销员”。 |
| 响应速度 | 流程慢：需走工单、排队、评估等流程，对于小优化响应不及时。 | 反应快：内部快速讨论后，可直接形成方案，甚至指导运营人员通过后台自行解决。 | 提升迭代效率，快速试错，抓住市场机会。 |
这个角色不仅仅是“提需求的人”，他应该是连接业务、技术、用户和管理的核心枢纽。
需求翻译官与过滤器：
对内：将业务部门（市场、运营、销售）天马行空的想法，梳理、分析、提炼成逻辑清晰、可开发的技术需求文档（PRD）。
对外：与开发公司高效、精准地沟通，确保对方完全理解需求，避免因误解导致的返工和成本浪费。
项目主导与进度把控者：
负责制定产品迭代路线图（Roadmap），管理需求池（Backlog）。
跟踪开发进度，进行测试验收，确保最终交付物符合预期。有了他，你就不再需要完全依赖开发公司汇报进度。
产品质量与用户体验的OWNER：
开发公司关心“功能是否实现”，而技术产品经理关心“功能是否好用”、“用户是否喜欢”、“数据是否增长”。他是产品真正的“主人”，会持续关注用户体验和数据反馈。
技术方案的“监督者”与“理解者”：
他不需要会写代码，但必须能理解技术逻辑、评估技术方案的合理性和成本。当开发公司提出“这个实现不了”或“这个很贵”时，他能判断是真有技术难度，还是对方想省事/多赚钱，并能提出替代方案进行讨论。
资产守护神：
负责接管和熟悉所有技术文档、源码、服务器架构。确保公司在需要更换技术伙伴时，能够平滑、完整地进行交接，避免被原有团队“绑架”。
不一定一开始就要招聘一个年薪几十万的高级产品经理，可以从内部挖掘和逐步培养。
人选来源：
优先内部转型：从最熟悉业务的运营负责人、市场负责人或项目经理中挑选逻辑思维强、学习能力好、有责任心的人来兼任或转岗。
招聘初级产品经理：招聘有1-2年经验的产品经理，由他来主导与外部开发公司的沟通，同时由公司业务元老给他灌输业务知识。
能力培养：
业务深度：让他深入一线，成为公司业务专家。
工具技能：学习使用Axure、Figma、墨刀等制作原型，学习用XMind画思维导图，用Visio画流程图。
技术认知：鼓励他与开发人员多交流，学习基础的技术概念（如前端/后端区别、API接口、数据库等），能看懂技术文档。
项目管理：学习敏捷开发、看板管理等基础知识。
外部资源利用：
在项目初期，可以聘请一个外部的资深产品经理作为顾问，带领内部的“幼苗”一起工作几个项目，手把手带教，这是最快最有效的方式。
对于重要的平台型系统，将产品的“大脑”和“灵魂”完全寄托于外部开发公司，是极具风险的战略短视行为。
开发公司是优秀的“执行者”，但企业自身必须拥有“规划者”和“管理者”。培养自己的技术产品经理，就是在培养企业未来的数字化核心竞争力。他不仅能帮你省下大量不必要的开发成本，更能确保你的数字产品始终沿着推动业务增长的正确方向演进。
这笔投资，回报率极高。
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